Что делает директор по логистике? Какие его качества важны для успешной работы? Чтобы ответить на этот вопрос, мы поговорили с экспертами из разных компаний в сфере FMCG и спросили у них, какими навыками и умениями должен обладать современный руководитель по логистике для того, чтобы успешно отвечать на актуальные вызовы. Вот что из этого вышло.
Основное качество современного директора по логистике – способность своевременно улавливать новые импульсы и двигаться за ними. Еще пять лет назад я не могла бы представить себе, что мне через 15 минут домой доставят завтрак. Сейчас это доступно.
Наступившая эпоха турбулентности и неопределенности в сочетании с пандемией требует особо высокой адаптивности, гибкости и, осмелюсь сказать, сценарного мышления. Не прогнозы, не видение, а именно прагматичный ответ на вопрос: «А что будет, если…»
На мой взгляд, современный директор по логистике должен иметь сквозное мышление, так называемый helicopter view. Когда ты смотришь не на отдельные звенья поставок, а на всю цепочку в целом. И находишь решения, дающие максимальный совокупный эффект. Это самый важный навык.
Наличие стратегического roadmap. Если бизнес хочет вырасти через 3 года в 2 раза, должна быть четкая стратегия, как логистическая функция и цепочка поставок помогут этого добиться. Нет ничего хуже, чем ситуация, когда бизнес хочет вырасти, а логистика погрязла в операционке — тушит пожары, ищет сотрудников и т. д.
Управление изменениями. Нужно постоянно задавать вопросы: «То, что мы делаем сегодня, будет эффективно завтра?», «Что мы можем сделать лучше?». Важно уметь донести необходимость изменений и до руководства.
Навык комплексного управления ЦП. Видеть цепочку end-to-end. Видеть ее комплексно и понимать, как те или иные изменения повлияют на всю цепочку поставок, не жить функциональными историями и оценивать результат конкретной функции. Понимать, какие изменения в звеньях нужно внести, чтобы улучшить общий результат цепочки поставок.
Основное качество — открытость всему новому, постоянный интерес к последним трендам в логистике. Нужно знать обо всех топовых изменениях, обязательно идти в ногу с цифровизацией и быстро принимать решения: на раздумья времени нет. Например, появился Pooling — мы сразу пробуем. Партнеры предложили применить Milkrun — соглашаемся. Чтобы быть эффективным в современных реалиях, нужно пробовать и применять новые инструменты.
Сегодня многие руководители по логистике живут в парадигме - “Я знаю все про логистику, а цифровизация - это вотчина IT-отдела, пусть они ищут оптимальные решения для оптимизации”. В мире, когда весь земной шар перешел на удаленную работу, а цепочки поставок стремительно “мутируют”, это – непозволительная роскошь.
Усиление трансформации в цифровой мир дало нам запрос на развитие digital intelligence – цифрового интеллекта. Даже если вы никогда в этом не разбирались, вам придется это сделать, иначе вы не поймете ни клиента, ни поставщика. Я уже 20 лет в отрасли, и то, что раньше не требовалось, сейчас стало необходимостью. Конечно, не обязательно быть IT-специалистом, писать скрипты или разбираться в них, но нужна базовая цифровая грамотность.
Современный директор по логистике, безусловно, должен иметь базовый уровень грамотности в IT. То есть знать существующие на рынке IT-решения и понимать, как их можно применить для урегулирования вопросов вашего бизнеса. Директора, игнорирующие сферу информационных технологий и считающие, что этим должны заниматься только профильные специалисты, неизбежно будут проигрывать продвинутым коллегам.
Тренд на построение интеграций с перевозчиками — это следующий этап развития диджитализации. Первый этап — когда мы внедрили решение у себя, следующий — интеграция решений с партнерами. Чем больше распространяются интеграции — тем сильнее эффект с точки зрения сокращения временных затрат. Любые разрывы систем — это человеческий ресурс. Но тут важен вопрос готовности и «диджитальной» зрелости компаний.
Мы уделяем большое внимание диджитализации. У нас есть ряд программ, особенно это касается supply chain и логистики, которые отвечают, как и что мы можем делать по-другому для того, чтобы оптимизировать собственные процессы. Это напрямую влияет на ресурсы в компании и на стоимость логистики.
До недавних пор логистическая деятельность всегда была четко структурированной и сугубо операционной сферой деятельности. Но в условиях двузначного роста цен, периодически ломающихся цепочек поставок и появляющихся новых схем доставки выигрывать будут креативные и сильные, а не сугубо операционные команды.
Для руководителя это означает необходимость развития навыков лидерства, эмпатии, умения вдохновлять сотрудников и вести их за собой.
Сегодня для эффективного управления командой директор по логистике должен обладать развитыми soft skills. То есть быть лидером, уметь выстраивать качественную коммуникацию, вдохновлять людей, собирать обратную связь и поощрять инициативность сотрудников. Без этих навыков невозможно создать эффективную команду, добивающуюся отличных результатов.
АСГ фокусируется на вовлеченности сотрудников. Мы верим, что максимальный эффект достигается, когда в компании работают вовлеченные люди, заинтересованные в повышении эффективности компании и улучшении места, в котором они трудятся. С такой командой можно смело внедрять различные практики бережливого производства и быть уверенным в достижении целей. Поэтому мы уделяем внимание социальной программе, вопросам развития людей, возможностям для их роста в компании. Появляющиеся вакансии стараемся в первую очередь закрывать своими специалистами. У нас без преувеличения отличный «карьерный лифт».
Социальный навык эмпатии — навык социального познания и взаимоотношения с людьми. Очень важно строить человеческие отношения с командой. Это своего рода секретный ингредиент успеха, без которого сложно представить эффективную команду.
Важны лидерство и качество работы с командой. Сегодня нужно учитывать, что экономика переживает турбулентность и быструю изменчивость рынков, сотрудники бьются за результат, но не всегда видят его — по причинам, не зависящим от них. Современному руководителю необходимо не только иметь высокий уровень самомотивации, но и поддерживать и вдохновлять команду.
Как бы искусственный интеллект ни развивался, мы никуда не уйдем от людей. Как раз в пандемию это становится еще более острым. Умение строить и вести команды, вызывать доверие – все это всегда было важно, но сейчас приобрело совсем другой оттенок. Мы живем в иных реалиях, и сейчас мы управляем дистанционно распределенными командами.
Большинство руководителей сегодня признают, что они достигли предела с точки зрения повышения внутренней эффективности логистики. В этой ситуации единственный выход - построение коллабораций со своими клиентами и контрагентами для получения дополнительной оптимизации.
На втором месте я бы отметил готовность директора строить диалог с торговыми сетями и подрядчиками и искать взаимовыгодные решения. Уже прошло то время, когда компании были сконцентрированы исключительно на повышении собственной эффективности. Сегодня нужно уметь искать win-win решения со всеми контрагентами.
Я верю, что тема шеринга ресурсов будет все более актуальной. Однозначно станут активно развиваться решения на стыке ретейла и поставщиков или на стыке поставщиков и перевозчиков. Различные порталы для обмена документами, интеграционные шины и прочие решения подобного рода. Благодаря Pooling.me поставщики сетей получили простую возможность объединяться и экономить.
Мы часто выходим к нашим партнерам, чтобы совместно рассмотреть возможности, как мы можем изменить общую цепочку поставки товара от момента размещения заказа, или же даже с момента формирования прогноза продаж/закупки, до доставки в торговую точку. Когда мы придем к тому, что будем более открытыми, мы получим от этого положительный эффект в рамках всей цепочки поставки товара.
Раньше компании думали локально, только в рамках своего бизнеса, к примеру: нам важна низкая себестоимость доставки, поэтому пусть клиенты заказывают полными фурами. При этом такой подход негативно влиял на клиента: управление стоками, оборотный капитал и так далее. Сейчас компании совместно ищут пути решения — как мы (поставщики) можем держать свои затраты на низком уровне, чтобы при этом клиенты эффективно управляли стоками, не морозили свои активы и без перебоя получали товар на полку.
Ярким примером эффективного построения коллабораций между поставщиками и ретейлерами является сообщество SCM Alco при Совете профессионалов по цепям поставок. В рамках SCM Alco мы реализуем различные инициативы, направленные на оптимизацию и построение win-win-цепочек поставок.
Важно создание инфраструктуры, в которой наши компетенции, компетенции наших партнеров и клиентов сильны. Нужно устранять узкие места и при этом иметь высокие сервисные показатели всей цепочки поставок. К примеру: если мы знаем, что поставлять в конечные точки нашего клиента для нас крайне накладно, лид-тайм далеко не идеален, в этом случае мы идем к нашим клиентам и согласовываем цепочки поставок, через которые сам клиент будет покрывать свои финальные торговые точки.
Сегодня на первый план выходит способность к построению коллабораций и кросс-функциональному взаимодействию, потому что при стремительных изменениях сложно в одиночку найти оптимальное решение. Еще один схожий элемент успешной компании– бенчмаркинг - умение анализировать и брать лучшее у других, делиться своим позитивным опытом. Взгляд извне помогает двигаться вперед.