- Анна, добрый день, спасибо большое, что откликнулись на наше приглашение. Давайте познакомимся с вашей компанией. У вас три бизнес-подразделения, и вы отвечаете за подразделение Henkel Beauty Care, верно?
- Да, у нас три бизнес-подразделения: клеевые технологии, чистящие и моющие средства и подразделение красоты, что включает в себя также профессиональную продукцию для салонов.
Логистика и затраты
- Мы сейчас общаемся с коллегами и видим, что они сталкиваются со множеством вызовов в логистике. Например:
1. Увеличение стоимости доставки.
2. Запрос на соответствие экологическим требованиям.
3. Рост государственного регулирования в сфере грузоперевозок.
4. Дефицит персонала.
5. Диджитализация.
Согласны ли вы с этим, и как ваша компания работает над решением перечисленных проблем?
- Да, полностью согласна. На наш взгляд все это очень взаимосвязано: стоимость, экология, рост цен, дефицит ресурсов и диджитализация. Например, диджитализация помогает решать вопросы по всем остальным пунктам: персонал, рост цен и улучшение экологии.
Поэтому если мы говорим про нашу стратегию на будущее, то мы уделяем большое внимание диджитализации. У нас есть ряд программ, особенно это касается supply chain и логистики, которые отвечают, как и что мы можем делать по-другому для того, чтобы оптимизировать собственные процессы. Это напрямую влияет на ресурсы в компании и на стоимость логистики.
Поэтому мы часто выходим к нашим партнерам, чтобы совместно рассмотреть возможности, как мы можем изменить общую цепочку поставки товара от момента размещения заказа, или же даже с момента формирования прогноза продаж/закупки, до доставки в торговую точку. На наш взгляд, каждый игрок на рынке точечно сфокусирован только на своих процессах, в то время как все это напрямую влияет на всю цепочку формирования добавленной стоимости. Но не все партнеры готовы открыто анализировать весь процесс, и в первую очередь это связано с коммерческой информацией, которой придется делиться друг с другом, и также с желанием или нежеланием что-то менять со своей стороны. Когда мы придем к тому, что будем более открытыми, мы получим от этого положительный эффект в рамках всей цепочки поставки товара.
- Вы можете привести пример, в каком направлении стоит двигаться с точки зрения открытости с партнерами? Как вы это видите?
- Открыто делиться со своими партнерами сложностями, с которыми сталкиваемся для поиска взаимовыгодных вариантов, и быть готовыми к нестандартным решениям. В рамках нашего процесса в Pooling не все партнеры готовы быть открытыми.
Вы видите изменения в этом направлении или все по-прежнему?
- Да. Некоторые наши партнеры открыты, готовы нас слышать. Это немаловажно и радует, что крупные игроки на рынке понимают важность этого процесса, слушают, анализируют и готовы к диалогу, что, конечно же, отражается на результатах обеих сторон.
Это уже ответ на вопрос: «каким образом вы справляетесь с вызовами в логистике, связанными с повышением стоимости?»
В вашем случае это:
1. Фокус на диджитализацию.
2. Построение открытого диалога.
- Да. Также у нас в компании очень активно поддерживаются инициативы, направленные на изменения, и каждый сотрудник имеет возможность реализовать свою идею, что очень помогает.
- Касательно открытого диалога с партнерами. У вас в FMCG сегменте нет ли идеи создания ассоциации поставщиков, чтобы структурировать диалог с ключевыми розничными сетями? Например, видите ли вы перспективу работать с партнерами через ассоциацию поставщиков или это не живая история?
- Одна из ассоциаций, в которую мы входим, это АППИК БХ (Ассоциация производителей парфюмерии, косметики, товаров бытовой химии и гигиены), но она немного другой направленности, а именно, она мониторит изменения законодательства и помогает производителям взаимодействовать с гос.органами. На моей памяти был один случай, когда данная ассоциация помогала ряду производителей найти решение с одной из парфюмерно-косметических сетей.
Сказать, что это происходит на какой-то регулярной основе - нет, но и цель этой ассоциации немножко другая. Что касается совместного решения вопросов с крупными сетевыми клиентами, то у нас это обычно происходит на регулярных встречах или при реализации отдельных проектов, причем у нас есть также проекты, которые мы с партнерами реализуем в тестовом режиме, чтобы понять целесообразность их дальнейшей экстраполяции. Но идея делиться с ними предложениями по оптимизации через ассоциацию мне нравится.
В этом году многие директора по логистике жалуются на высокий рост стоимости паллет, транспортной доставки т.д. Вы столкнулись с этими проблемами?
- В этом году мы наблюдаем колоссальный рост цен на паллеты, более 50%, что заставило нас изменить некоторые процессы и повысило приоритетность работы с многооборотной тарой (паллетами). Если говорить про складские и транспортные операции, то тут в первую очередь большой эффект на рост затрат оказывает нехватка рабочих ресурсов, вызванная оттоком персонала из-за COVID-19, а также быстрый темп роста E-com канала, т.к. именно туда перетекают ресурсы складских и транспортных компаний. И это все, в свою очередь, напрямую влияет на рост стоимости.
Также не последнюю роль в логистических затратах играет комплексность операций, которая с каждым годом только увеличивается, и как я вижу, это связано со стратегией сетей по регионализации. А именно, меняются логистические потоки, и это приводит к росту затрат на доставку и сборку на складе.
Таким образом, с одной стороны, нехватка ресурсов, с другой стороны, увеличение комплексности.
В любом случае нам приходится справляться с данными вызовами, потому что основная наша цель - это уровень сервиса для наших клиентов, и нужно думать, как, с одной стороны, оставаться с оптимальными затратами, а с другой стороны, качественно, своевременно и в полном объеме доставлять продукцию до наших партнеров.
- В плане нехватки ресурсов вы имеете в виду, что ваш 3PL оператор не имеет достаточно людей на складе или не имеет машин для доставки?
- И то и другое. Как я уже сказала, отток персонала в e-com, а также пандемия внесли свой “вклад” в доступность персонала на рынке.
Госрегулирование
- Мы обсудили такие моменты, как диджитализация, экологическая повестка и рост стоимости логистических операций. Что касается госрегулирования, вы чувствуете какое-либо негативное влияние в текущий момент?
- Сейчас очень активно обсуждаются вопросы, связанные с охраной окружающей среды и обращением с отходами. И одним из ощутимых изменений на бизнес может оказаться изменение нормативов утилизации отходов в 2022-2024 годы, проект постановления которого Минприроды направило на межведомственное согласование.
Для компании в целом важно то, какое влияние мы оказываем на экологию. Мы инвестируем в инициативы по созданию инновационных решений и технологий, способствующих развитию переработки замкнутого цикла, но по-прежнему остается много вопросов, в том числе перерабатывающая отрасль в стране до сих пор не очень хорошо развита. С одной стороны, есть высокие требования, с другой стороны, мало возможностей по правильной организации данного процесса.
- Анна, могу я попросить вас в вашем личном ранке расставить 3 основных вызова в логистике для вашей компании за 2020-2021 год.
- Рост расходов, что также взаимосвязано с дефицитом персонала, поэтому я бы объединила эти 2 вызова в логистике.
Экология.
Диджитализация.
Устойчивое развитие
- Вторым пунктом вы назвали экологию. Я правильно понимаю, что внутри компании есть стратегия, направленная на устойчивое развитие?
- Да, в нашей стратегии устойчивого развития содержатся важные вопросы, связанные с защитой климата и сокращения потребления ресурсов и утилизации отходов. Мы с высочайшей степенью ответственности относимся к тому, как строим наши заводы, как производим наши продукты, как взаимодействуем с нашими партнерами, поставщиками и потребителями. Мы много работаем над тем, чтобы упаковка, которую мы используем, была экологичной и доступной для быстрой переработки. А также стараемся максимально использовать переработанные материалы для ее производства, например, картон, пластик и алюминий.
Но экологическая повестка требует от компании дополнительных инвестиций.
В логистических проектах мы стараемся найти баланс, чтобы не перегнуть палку. За экологию часто платишь on top. Что касается дополнительных проектов, которые я перечислила, например, переработанная упаковка, то там проводится оценка с точки зрения реального эффекта. Когда мы говорим об экологических проектах, мы анализируем всю цепочку.
- Анна, давайте перейдем к позитивной части, можете ли вы поделиться достижениями 2021-го года? Есть ли у вас успехи, позитивно повлиявшие на ваш бизнес?
- Для нас был крупный проект перехода на единую глобальную информационную систему, к которому мы готовились весь 2020-й год и стартовали с января 2021-го. Данное изменение позволяет в том числе оптимизировать часть процессов, реализованных в СНГ.
Также хочется отметить проект Pooling, который помогает нам сократить количество выбросов СО2, потому что кросс-докинговая площадка находится под одной крышей со складским терминалом и не требуется дополнительных машин, которые перевозят эти паллеты. С помощью Pooling повышается загрузка транспорта у наших транспортных партнеров при доставках клиентам.
Помимо этого, у нас есть проекты внутри компании по отслеживанию выбросов СО2. По возможности стараемся работать так, чтобы утилизация машин была максимальной.
В 2020 году стартовал проект использования многооборотной тары (поддонов) с компанией CHEP, которая включается в оборот с момента производства продукции на заводе.
Наша продукция поставляется клиентам на поддонах, которые затем используются повторно другими поставщиками, в ритейл сети по всей стране, а также при поставках в Беларусь, Казахстан и некоторые рынки Восточной и Западной Европы. Соответственно, это позволяет нам оптимизировать логистические издержки и уменьшить нагрузку на окружающую среду. Дополнительно стоит отметить единый транспортный портал для наших подрядчиков - транспортных компаний, который позволяет нам оперативно размещать заявки, отслеживать нахождение наших машин и в том числе быть эффективными с точки зрения документооборота.
Планы на будущее
- Анна, поделитесь вашим видением каналов сбыта для FMCG компаний. Как вы видите эти каналы через 5 лет. Что изменится на рынке и может ли что-то поменяться?
- E-com будет продолжать расти. С точки зрения товарооборота E-com уже сейчас растет 3-х значными темпами.
Ключевые розничные сети будут продолжать активную региональную экспансию и развивать свои экосистемы (онлайн, оффлайн, готовая еда, банковские операции и т.д)
Продолжение консолидации.
- Касательно развития e-com канала. Вы видите в будущем, что основной канал дистрибуции будет происходить через маркетплейсы или собственный интернет-магазин?
- Пока у нас не планируется собственного интернет-магазина. Все, что касается e-com каналов, то мы сотрудничаем с рядом крупных игроков на рынке, включая Ozon , Wildberries, Яндекс.
- Можете поделиться своими соображениями, в каком направлении для вас должно двигаться взаимодействие с маркетплейсами. Так как есть разные модели взаимодействия, кто-то пользуется fulfillment моделью, а кому-то ближе дистрибьюторская модель.
- Мы работаем по дистрибьюторской модели по всей России, но при этом открыты к разным схемам работы. Самое главное, чтобы это помогало нам совместно увеличивать рост продаж с оптимальными затратами.
- Касательно будущего хотелось бы услышать ваше мнение по поводу 3PL операторов. Что будет происходить на этом рынке в будущем, ждут ли его серьезные изменения?
- С крупнейшими 3PL операторами на горизонте 3-5 лет ничего не произойдет. При этом видя, как активно развивают логистические услуги e-com операторы, могу сказать, что они создают неплохую конкуренцию текущим игрокам. На логистический рынок приходят крупные компании из других сфер с большими инвестициями, и они привносят новые технологические решения, которыми не владеют устоявшиеся небольшие 3PL операторы. Мы понимаем, что это будущее, и активно следим за развитием подобных сервисов.
- Каким образом вы строите работу с вашими логистическими партнерами?
- Мы придерживаемся стратегии работать с зарекомендовавшими себя партнерами, но при этом мониторим рынок и открыты к новым возможностям. Почему мы фокусируемся на пуле конкретных партнеров - это не только вопрос тарифов, но и возможность реализации крупных проектов: это может быть электронный документооборот, онлайн-контроль движения товаропотоков и т.п.
Образ идеального директора по логистике
- Последний вопрос связан с компетенциями.
Какими качествами должен обладать современный директор по логистике, чтобы справляться с вызовами?
- 1. Стрессоустойчивость. Воспринимать все вызовы в логистике как возможность для развития. Любой вызов - это позитив и возможность пересмотреть что-то устоявшееся.
2. Активно драйвить инновационную повестку, вопросы, связанные с диджитализацией, потому что если это драйвится со стороны руководства, то это становится общей целью и даже частью культуры всего отдела.
3. Формировать стратегию для будущего и доносить до команды. Чтобы у команды было единое понимание, куда мы идем и почему это так важно. Стратегия supply chain - это не стратегия отдела, это часть стратегии всей компании. Именно поэтому мы делимся ею со всеми смежными отделами.
- Как изменилась роль директора по логистике за последние годы?
- Роль осталась неизменной, а вот из-за пересмотра процессов произошло перераспределение внутри функционала, и появилось чуть больше операционной работы. И тут, несомненно, свой вклад внесла также удаленная работа, т.к. до настоящего момента мы только частично перешли на работу из офиса.
- Анна, огромное спасибо за интервью и ту отдачу, с которой вы поделились своим опытом! Уверены, что ваш пример будет интересен и полезен участникам рынка.
Справка о компании
Компания Henkel ведет свою деятельность во всем мире и обладает сбалансированным и диверсифицированным портфелем. Компания занимает лидирующие позиции с тремя бизнес-направлениями в промышленном и потребительском секторе благодаря инновациям, брендам и технологиям. Подразделение Henkel Adhesive Technologies является глобальным лидером на рынке клеевых технологий — во всех сегментах отрасли во всем мире. В направлениях Laundry & Home Care и Beauty Care компания занимает ведущие позиции на многих рынках и во многих категориях по всему миру. История успеха компании Henkel, основанной в 1876 году, насчитывает более 140 лет. Объем продаж компании за 2020 финансовый год составил более 19 миллиардов евро, а скорректированная операционная прибыль за этот период составила около 2,6 млрд евро. Число сотрудников компании Henkel в мире составляет около 53 000 человек — это увлеченная своим делом мультинациональная команда, объединенная сильной корпоративной культурой, общая цель которой – создавать общие устойчивые ценности. Henkel является признанным лидером в области устойчивого развития и занимает ведущие позиции в многих международных индексах и рейтингах. Привилегированные акции компании представлены на фондовой бирже DAX. Дополнительную информацию вы сможете найти на сайте www.henkel.com
На российском рынке Henkel ведет свою деятельность более 30 лет. История компании началась в России в 1990 году с основания первого совместного предприятия «Совхенк» в г. Энгельс. Сегодня у Henkel 11 заводов в различных регионах страны: в Тосно, Энгельсе, Перми, Коломне, Челябинске, Ульяновске, Ставрополе, Ногинске и Новосибирске. В трех бизнес-подразделениях компании работает более 2 500 человек.
Россия является одним из важнейших рынков для Henkel. Компания поступательно инвестирует в развитие локального производства, расширяя производственные и логистические мощности. За последние 10 лет Henkel инвестировала в России почти 320 млн евро.
Тема устойчивого развития является одной из важнейших для компании. В соответствии с положениями глобальной стратегии, производственные комплексы Henkel ведут постоянную работу по минимизации воздействия на окружающую среду. Заводы Henkel в России активно внедряют новые процессы и технологии с целью снижения потребления воды и электроэнергии, а также сокращения объема отходов, приходящихся на тонну производимой продукции. Дополнительную информацию вы сможете найти на сайтеwww.henkel.ru.
Подключиться бесплатно
