Мыслями о топливном кризисе и о том, что бизнес может сделать уже сейчас, поделился Михаил Чушков, генеральный директор Pooling.
В первую неделю июня один из перевозчиков, с которыми мы работаем, закрыл на треть меньше рейсов, чем планировал. Груз был. Машины были. Водители стояли в очередях за тридцатью литрами в бак — а тридцать литров не заливают даже половину бака у фуры. Рейсы просто не вышли.
С тех пор я слышу такие истории каждую неделю. Лимиты по 20–30 литров, пустые полки с канистрами, очереди на колонках в стране, которая добывает больше 500 миллионов тонн нефти в год. Нефти у нас в избытке. До вашего бака она не доходит.
Ещё год назад про это говорили в жанре «теоретический риск». Сейчас это операционная реальность директора по логистике: рейс, который не вышел, — это сорванный слот в сети, штраф, недовоз на полку и минус в марже коммерческого директора. Разберём, почему так вышло и что с этим делать.
Слабое звено, которое было видно давно
Между скважиной и вашим баком стоит длинная цепочка: добыча, переработка, транспортировка, розница. Нефти в ней хватает. Рвётся она на переработке — и именно это звено оказалось беззащитным.
Крупнейшие перерабатывающие мощности собраны в европейской части страны: Рязань, Москва, Волгоград, самарская группа заводов, Пермь, Ярославль. Заводы советской постройки, огромные и производительные, но наперечёт. Выведи из строя одну установку первичной переработки — завод встаёт на месяц. Две установки — на полгода. Московский НПЗ, по оценкам Reuters, не вернётся в строй до 2027 года, а восстановление обойдётся примерно в миллиард долларов.
К июню 2026 года из строя выведено, по разным оценкам, от четверти до 40% мощностей первичной переработки. На отдельных неделях выпуск бензина падал на 25% к прошлому году. Ограничения на продажу топлива ввели в 61 регионе из 89.
Это надолго. Санкции закрыли доступ к оборудованию для ремонта НПЗ, а новые мощности строятся годами. Старые цепочки поставок сломаны, и починить их за квартал не выйдет — не из-за отсутствия желания, а из-за физики процесса.
Почему удар оказался таким болезненным
Дизеля мы производили почти вдвое больше внутренней потребности, половина уходила на экспорт. Этот запас прочности казался бесконечным. Он же и маскировал уязвимость всей системы.
Когда заводы начали вставать один за другим, первым схлопнулся экспортный буфер. Давление перешло на внутренний рынок. Наложите сюда сезонный пик, сельхозработы, армейскую логистику — и получаете картину, где спрос никуда не делся, а предложение просело.
Логистика добила. Три четверти нефтепродуктов в стране едут по железной дороге. Перекинуть потоки с простаивающих заводов на работающие — задача на недели, не на дни. Особенно тяжело удалённым регионам: Иркутск, Магадан, Крым, Северный Кавказ первыми увидели пустые колонки. Если ваши маршруты идут туда, вы это уже почувствовали на топливной строке в себестоимости рейса.
Отвечать на такое приходится сразу на трёх уровнях. Первый уже запустило государство. Второй и третий — на бизнесе и на всех нас.
Шаг 1 (уже идёт): импорт и ручное распределение
Импорт из дружественных стран
Один из крупнейших экспортёров нефти в мире впервые за десятилетия закупает бензин за рубежом. Один этот факт говорит о масштабе больше любых процентов.
Поставки бензина и авиакеросина уже идут из Белоруссии — экспортных ограничений между странами нет. Параллельно готовят крупный импорт из Индии: под него правку внесли прямо в законодательство. Государство возвращает нефтяным компаниям разницу между внешней и внутренней ценой, а индийский рынок работает индикативом. Отгрузки для европейской части страны стартовали в Турции и Индии, для Дальнего Востока — в Китае. По оценке Института энергетики и финансов, дополнительный объём импорта — около 200–250 тысяч тонн в месяц. Это мощность целого крупного НПЗ вроде московского.
У импорта жёсткий потолок. Терминалов под приём импортных партий бензина в стране мало. Белорусское топливо едет по железной дороге — выручает центр, но не решает юг, Сибирь и Дальний Восток. Морские партии из Индии и Турции требуют перевалки, а перевалочной инфраструктуры не хватает. Реальный эффект пойдёт не раньше середины июля — августа. То есть острую фазу лета придётся пережить на том, что есть.
Как устроено ручное распределение
Чтобы понять происходящее, надо знать устройство рынка. Около 90% переработки контролируют ВИНК — вертикально интегрированные нефтяные компании. Полный цикл в одних руках: сами добывают, сами перерабатывают на своих НПЗ, сами везут, сами продают через свои сети АЗС. «Роснефть», «Лукойл», «Газпром нефть», «Сургутнефтегаз» — это они. Они и решают, сколько топлива уйдёт на биржу, сколько по прямым договорам, сколько на экспорт.
В нормальной ситуации часть объёма продаётся через Санкт-Петербургскую биржу — это и есть рыночное ценообразование. Независимые АЗС и трейдеры берут топливо на бирже: много предложения — цена падает, мало — растёт, рынок балансируется сам.
При дефиците этот механизм ломается. Топлива не хватает — биржевая цена улетает вверх, независимые АЗС либо остаются без товара, либо продают втридорога и разгоняют панику. Ровно это и произошло. Вице-премьер Александр Новак назвал ситуацию «ручным режимом»: ВИНК получают обязывающие поручения поставить определённые объёмы по прямым договорам в приоритетные регионы — сельхозпроизводителям, на военные нужды, на критическую инфраструктуру. Биржевой норматив снизили с 15% до 10%, чтобы освободить объёмы под прямые контракты и уйти от качелей на торгах.
Это плановое распределение дефицитного ресурса. Другого работающего механизма в таких условиях сейчас нет. Он даёт время. Он не устраняет зависимость экономики от уязвимой переработки. Поэтому дальше идут шаги, которые государство одно не закроет.
Шаг 2: пересадить транспорт на альтернативное топливо
Горизонт — от нескольких месяцев до года. Тянуть придётся государству и бизнесу вместе.
Электромобили. В стране зарегистрировано около 80 тысяч электрокаров — 0,2% автопарка. Капля. Первое, что государство может сделать немедленно: отменить утилизационный сбор на электромобили для граждан. В начале 2025 года его подняли в 20 раз, и продажи новых электрокаров упали на 30%. Это решение стоит развернуть сейчас. Каждый электромобиль на дороге — минус полторы-две тонны бензина в год.
Китайский электрогрузовой транспорт. Грузовики — главный потребитель дизеля в логистике, и именно от них зависит ваша топливная строка. Китайские производители уже предлагают конкурентные электрические и газодизельные машины. Барьер — получение ОТТС, одобрения типа транспортного средства по техрегламенту ТР ТС 018/2011. Сроки разнятся принципиально. Если у машины есть международные протоколы испытаний и близкая модификация под ЕАЭС — реально уложиться в 2–4 месяца. Полностью новый электрогрузовик без готовой доказательной базы — 6–9 месяцев.
Государству нужен ускоренный трек для моделей с готовой документацией: признать часть иностранных протоколов испытаний, сократить административную часть оформления ОТТС, дать приоритетную очередь в лабораториях. Для моделей, которые уже продаются в ЕАЭС, — упрощённое взаимное признание. Стандарты безопасности при этом трогать не надо. Убрать нужно только бюрократическую задержку.
Газодизельные установки. Самый короткий путь для уже работающего парка. Переоборудовать грузовик под газодизель — три дня. Вся проблема в сертификации: сейчас это около 30 дней в технадзоре. Сократить до 5–7 по упрощённой процедуре — и запустить государственную программу субсидий на перевод коммерческого транспорта. Для перевозчика это 30–40% экономии на топливе. От государства требуется убрать барьер и добавить стимул.
Инфраструктура заправок. Дело не в том, что станций «нет» — в крупных городах их хватает. Дело в географии. Коммерческому транспорту нужна предсказуемая цепочка заправок вдоль логистических маршрутов: у складов, у распределительных центров, вдоль федеральных трасс, у транспортных узлов. Строить надо по логике коридоров: сперва маршруты с максимальным грузопотоком, затем региональные узлы консолидации. Модульные комплексы тут выигрывают — 2–3 месяца от решения до запуска против лет капитального строительства.
Шаг 3: пересобрать логистику
Самый быстрый по эффекту шаг. И целиком в руках бизнеса — ждать постановлений не нужно.
Конец эпохи just-in-time для критических товаров. Двадцать лет розничные сети и дистрибьюторы жили на минимальных запасах. В отчётах по оборачиваемости это смотрелось красиво. Сейчас это угроза непрерывности поставок. По критическим группам — продовольствие, медикаменты, топливо, стройматериалы — пора возвращаться к логике стратегических запасов. Поднимите минимальную партию заказа с поставщиком. Реже рейсы, выше загрузка каждой машины, меньше литров на единицу груза. Топливная строка в себестоимости падает без единого нового грузовика.
Продуктивность перевозки становится метрикой №1. Годами в паре «грузоотправитель — перевозчик» правил принцип «привези, когда я хочу и сколько я хочу». Это время закончилось. Выигрывает тот, кто считает реальную эффективность цепочки: тонно-километры на литр, загрузку транспорта, консолидацию маршрутов. Если в вашем KPI до сих пор нет литра топлива на тонно-километр — вы управляете рейсами вслепую.
Грузоотправители и логисты садятся за один стол как партнёры, а не как заказчик с подрядчиком. Совместное планирование маршрутов, консолидация грузов между конкурентами на одном направлении, гибкие окна доставки вместо жёстких тайм-слотов — всё это снимает 15–25% расхода топлива без потери качества сервиса. Мы в Pooling именно это и делаем каждый день: один рейс объединяет грузы нескольких отправителей, а система подбирает загрузку и маршрут так, чтобы ни один километр не ехал пустым. В спокойные годы это была экономия. Сейчас это способ вывезти рейс, когда в баке лимит.
Что можно начать уже на этой неделе
Есть вещи, которые меняются медленно при любом желании. НПЗ не отремонтировать за неделю, заправочную сеть не построить за месяц. И есть вещи, которые меняются быстро — если перестать ждать, пока первый шаг сделает кто-то другой.
Бизнес консолидирует грузы на маршрутах уже сегодня, без всякой госпрограммы. Перевозчик и грузоотправитель договариваются о гибких окнах доставки на ближайшей встрече. Производитель подаёт заявку на ОТТС для электрогрузовика сейчас, не дожидаясь упрощения процедур. Государство отменяет утильсбор одним постановлением. Скорость перемен сейчас упирается не в технологии и не в деньги. Она упирается в готовность действовать сообща.
Мы привыкли работать в логике «мои интересы против твоих». Поставщик против сети. Перевозчик против грузоотправителя. Бизнес против регулятора. Эта логика держалась, пока система была стабильной и запаса прочности хватало на всех. Запаса больше нет. И единственная модель, которая даёт результат в таких условиях, — партнёрство ради общего выживания.
Это не альтруизм, это расчёт. Кто сегодня договорится с конкурентом о совместном маршруте, завтра сэкономит на топливе больше, чем выиграл бы в конкурентной борьбе. Кто сейчас поможет поставщику перейти на газодизель, через год получит более надёжную цепочку. Кто вместе с государством выстроит новую инфраструктуру, окажется в ней с преимуществом на десятилетие вперёд.
Кризис обнажил слабые места. Он же открыл редкое окно: перемены, на которые обычно уходят годы, могут случиться за месяцы. Оно открыто для всех сразу. Вопрос только в том, кто войдёт первым.
