Портрет современного директора по логистике. Что делает директор по логистике? Его функции.

Что делает директор по логистике? Какие его качества важны для успешной работы? Чтобы ответить на этот вопрос, мы поговорили с экспертами из разных компаний в сфере FMCG и спросили у них, какими навыками и умениями должен обладать современный руководитель по логистике для того, чтобы успешно отвечать на актуальные вызовы. Вот что из этого вышло.

Cпикеры:

Открытость всему новому

Основное качество современного директора по логистике – способность своевременно улавливать новые импульсы и двигаться за ними. Еще пять лет назад я не могла бы представить себе, что мне через 15 минут домой доставят завтрак. Сейчас это доступно.

Наступившая эпоха турбулентности и неопределенности в сочетании с пандемией требует особо высокой адаптивности, гибкости и, осмелюсь сказать, сценарного мышления. Не прогнозы, не видение, а именно прагматичный ответ на вопрос: «А что будет, если…»

На мой взгляд, современный директор по логистике должен иметь сквозное мышление, так называемый helicopter view. Когда ты смотришь не на отдельные звенья поставок, а на всю цепочку в целом. И находишь решения, дающие максимальный совокупный эффект. Это самый важный навык.

Наличие стратегического roadmap. Если бизнес хочет вырасти через 3 года в 2 раза, должна быть четкая стратегия, как логистическая функция и цепочка поставок помогут этого добиться. Нет ничего хуже, чем ситуация, когда бизнес хочет вырасти, а логистика погрязла в операционке — тушит пожары, ищет сотрудников и т. д.

Управление изменениями. Нужно постоянно задавать вопросы: «То, что мы делаем сегодня, будет эффективно завтра?», «Что мы можем сделать лучше?». Важно уметь донести необходимость изменений и до руководства.

Навык комплексного управления ЦП. Видеть цепочку end-to-end. Видеть ее комплексно и понимать, как те или иные изменения повлияют на всю цепочку поставок, не жить функциональными историями и оценивать результат конкретной функции. Понимать, какие изменения в звеньях нужно внести, чтобы улучшить общий результат цепочки поставок.

Основное качество — открытость всему новому, постоянный интерес к последним трендам в логистике. Нужно знать обо всех топовых изменениях, обязательно идти в ногу с цифровизацией и быстро принимать решения: на раздумья времени нет. Например, появился Pooling — мы сразу пробуем. Партнеры предложили применить Milkrun — соглашаемся. Чтобы быть эффективным в современных реалиях, нужно пробовать и применять новые инструменты.

Базовая цифровая грамотность

Сегодня многие руководители по логистике живут в парадигме - “Я знаю все про логистику, а цифровизация - это вотчина IT-отдела, пусть они ищут оптимальные решения для оптимизации”. В мире, когда весь земной шар перешел на удаленную работу, а цепочки поставок стремительно “мутируют”, это – непозволительная роскошь.

Усиление трансформации в цифровой мир дало нам запрос на развитие digital intelligence – цифрового интеллекта. Даже если вы никогда в этом не разбирались, вам придется это сделать, иначе вы не поймете ни клиента, ни поставщика. Я уже 20 лет в отрасли, и то, что раньше не требовалось, сейчас стало необходимостью. Конечно, не обязательно быть IT-специалистом, писать скрипты или разбираться в них, но нужна базовая цифровая грамотность.

Современный директор по логистике, безусловно, должен иметь базовый уровень грамотности в IT. То есть знать существующие на рынке IT-решения и понимать, как их можно применить для урегулирования вопросов вашего бизнеса. Директора, игнорирующие сферу информационных технологий и считающие, что этим должны заниматься только профильные специалисты, неизбежно будут проигрывать продвинутым коллегам.

Тренд на построение интеграций с перевозчиками — это следующий этап развития диджитализации. Первый этап — когда мы внедрили решение у себя, следующий — интеграция решений с партнерами. Чем больше распространяются интеграции — тем сильнее эффект с точки зрения сокращения временных затрат. Любые разрывы систем — это человеческий ресурс. Но тут важен вопрос готовности и «диджитальной» зрелости компаний.

Мы уделяем большое внимание диджитализации. У нас есть ряд программ, особенно это касается supply chain и логистики, которые отвечают, как и что мы можем делать по-другому для того, чтобы оптимизировать собственные процессы. Это напрямую влияет на ресурсы в компании и на стоимость логистики.

Лидерство и развитые soft-skills

До недавних пор логистическая деятельность всегда была четко структурированной и сугубо операционной сферой деятельности. Но в условиях двузначного роста цен, периодически ломающихся цепочек поставок и появляющихся новых схем доставки выигрывать будут креативные и сильные, а не сугубо операционные команды.

Для руководителя это означает необходимость развития навыков лидерства, эмпатии, умения вдохновлять сотрудников и вести их за собой.

Сегодня для эффективного управления командой директор по логистике должен обладать развитыми soft skills. То есть быть лидером, уметь выстраивать качественную коммуникацию, вдохновлять людей, собирать обратную связь и поощрять инициативность сотрудников. Без этих навыков невозможно создать эффективную команду, добивающуюся отличных результатов.

АСГ фокусируется на вовлеченности сотрудников. Мы верим, что максимальный эффект достигается, когда в компании работают вовлеченные люди, заинтересованные в повышении эффективности компании и улучшении места, в котором они трудятся. С такой командой можно смело внедрять различные практики бережливого производства и быть уверенным в достижении целей. Поэтому мы уделяем внимание социальной программе, вопросам развития людей, возможностям для их роста в компании. Появляющиеся вакансии стараемся в первую очередь закрывать своими специалистами. У нас без преувеличения отличный «карьерный лифт».

Социальный навык эмпатии — навык социального познания и взаимоотношения с людьми. Очень важно строить человеческие отношения с командой. Это своего рода секретный ингредиент успеха, без которого сложно представить эффективную команду.

Важны лидерство и качество работы с командой. Сегодня нужно учитывать, что экономика переживает турбулентность и быструю изменчивость рынков, сотрудники бьются за результат, но не всегда видят его — по причинам, не зависящим от них. Современному руководителю необходимо не только иметь высокий уровень самомотивации, но и поддерживать и вдохновлять команду.

Как бы искусственный интеллект ни развивался, мы никуда не уйдем от людей. Как раз в пандемию это становится еще более острым. Умение строить и вести команды, вызывать доверие – все это всегда было важно, но сейчас приобрело совсем другой оттенок. Мы живем в иных реалиях, и сейчас мы управляем дистанционно распределенными командами.

Умение строить коллаборации

Большинство руководителей сегодня признают, что они достигли предела с точки зрения повышения внутренней эффективности логистики. В этой ситуации единственный выход - построение коллабораций со своими клиентами и контрагентами для получения дополнительной оптимизации.

На втором месте я бы отметил готовность директора строить диалог с торговыми сетями и подрядчиками и искать взаимовыгодные решения. Уже прошло то время, когда компании были сконцентрированы исключительно на повышении собственной эффективности. Сегодня нужно уметь искать win-win решения со всеми контрагентами.

Я верю, что тема шеринга ресурсов будет все более актуальной. Однозначно станут активно развиваться решения на стыке ретейла и поставщиков или на стыке поставщиков и перевозчиков. Различные порталы для обмена документами, интеграционные шины и прочие решения подобного рода. Благодаря Pooling.me поставщики сетей получили простую возможность объединяться и экономить.

Мы часто выходим к нашим партнерам, чтобы совместно рассмотреть возможности, как мы можем изменить общую цепочку поставки товара от момента размещения заказа, или же даже с момента формирования прогноза продаж/закупки, до доставки в торговую точку. Когда мы придем к тому, что будем более открытыми, мы получим от этого положительный эффект в рамках всей цепочки поставки товара.

Раньше компании думали локально, только в рамках своего бизнеса, к примеру: нам важна низкая себестоимость доставки, поэтому пусть клиенты заказывают полными фурами. При этом такой подход негативно влиял на клиента: управление стоками, оборотный капитал и так далее. Сейчас компании совместно ищут пути решения — как мы (поставщики) можем держать свои затраты на низком уровне, чтобы при этом клиенты эффективно управляли стоками, не морозили свои активы и без перебоя получали товар на полку.

Ярким примером эффективного построения коллабораций между поставщиками и ретейлерами является сообщество SCM Alco при Совете профессионалов по цепям поставок. В рамках SCM Alco мы реализуем различные инициативы, направленные на оптимизацию и построение win-win-цепочек поставок.

Важно создание инфраструктуры, в которой наши компетенции, компетенции наших партнеров и клиентов сильны. Нужно устранять узкие места и при этом иметь высокие сервисные показатели всей цепочки поставок. К примеру: если мы знаем, что поставлять в конечные точки нашего клиента для нас крайне накладно, лид-тайм далеко не идеален, в этом случае мы идем к нашим клиентам и согласовываем цепочки поставок, через которые сам клиент будет покрывать свои финальные торговые точки.

Сегодня на первый план выходит способность к построению коллабораций и кросс-функциональному взаимодействию, потому что при стремительных изменениях сложно в одиночку найти оптимальное решение. Еще один схожий элемент успешной компании– бенчмаркинг - умение анализировать и брать лучшее у других, делиться своим позитивным опытом. Взгляд извне помогает двигаться вперед.